“借鸡生蛋”，其实我们可以这样和供应商合作
2017/8/17 15:57:19
别人的钱办自己的事情，这几年被几乎所有人所追捧，“现金为王”的道理每个人都懂，基本上不需要培训和指导，所有人只要有条件自然而然会使用这一个“招术”来面对自己的下游单位（对供应商而已，对客户是万万不敢的），只要钱在自己的手上，哪怕是别人的钱，一切都会心安理得和自然。
然而很多人“玩过火”了，我曾听说因为品牌公司“压款”而没有及时处理最终导致供应商破产的案例，其实之前我对这一“套路”却是完全不了解的，2000年的时候我还在香港一家服饰品牌公司做外贸跟单员，突然有天听说我们一个很大的牛仔成衣供应商破产了，那位老板胖乎乎的很可爱的那种还请我们跟单部门吃过一次饭呢，因为被拖欠的货款太多时间太长资金周转不过来只能宣布破产了，非常可惜！
后来的工作经历中也经常听说这样的事情，包括一些品牌公司的老板“跑路”而造成追堵逼债的事情也时有发生，都是因为占主导地位的那一方面没有很好地控制好自己的资金使用风险，最后出现一些意想不到的结果，害人害己。
供应链管理，不仅仅只是流程管理，产品管理，事务管理，其实最重要的还有“资金流”的管理，除了“事务流”管理之外，保证品牌公司和供应商的资金使用安全，也是供应链管理最重要的课题之一。
然而传统模式的供应链管理都是被“支离破碎”地分成了一个又一个单独的环节，没有统一的战略规划和统筹，细节管控也不尽然到位，传统粗暴式的供应链管理模式让所有的规划和统筹，以及精细化的供应链管理都变成了“不可能”，于是每一个单独的环节都在“痛苦”地努力和拼搏，就像拉着一匹马车的“八匹骏马”，每一匹马所使用的力气和方向都是不一致的，这就是传统供应链管理的过去和现状。
成本管理，是现代供应链管理管理思维的核心，也是未来所有从事供应链管理的人员必须注意重中之重的管理目标和方向，将一切成本细节化，透明化，公平化，和公正化，由供应链成本管理部利用专业的理论观点，核算方式，操作工具，以及沟通手段，将所有供应链成本细化到每一个细节，每一个过程，每一笔交易，和每一次操作。
其实，到目前这个阶段，无论是专业技术，还是理论基础，将所有成本核算到极致是完全有可能和可行的，而长期以来为什么大量的从业人员不去或者不想去把这件事情做到极致呢？一个重要原因就是因为他不够专业，另外一个原因就是他害怕因为太细致的成本明细化和公开化会影响到他的个人利益，仅此而已。
我们在供应商管理过程中必须尽快摒弃“蒙坑拐骗”的思维和做法，很多人因为不专业，不清楚真实的成本到底是什么状况，于是发明了很多所谓的“比价模式”，“招标模式”，“竞拍模式”等等，殊不知当前国内大量的“豆腐渣工程”其实罪魁祸首就是这些所谓的“招标模式”所导致的，主管部门或权力机构因为不清楚（或者本来清楚却装作不清楚）而择“低”录取“中标者”，一味强调自己在某某某方面节约了多少多少金额或利润等等。。。。。。，然而这些“中标者”为了达成自己的利润目标，他不偷工减料才怪呢。。。。。。
优秀的成本管理部会将所有供应商的实际成本和利润核算得清清楚楚，就像本公司的内部部门和组织架构一样，资金进出明细，利润状况，以及供应商的前期投入情况等一一呈现在供应链管理者的面前（如果供应商的实体太大的话，可以把彼此的合作当成一个项目来核算），而剩下的工作就变得非常简单了。
供应链管理，其实不仅仅只是一个产品供应的过程，而是包含本公司和供应商的资金使用状况，利润状况的从头到尾细节监控和管理的过程。而供应商和公司内部组织架构的区别在哪里呢？实际上只在于公司内部组织架构的人员都是不需要“自带资金”来跟你合作，而供应商却是“自带资金”来和你一起共同成就一件事情。你作为一个主导的主题，你需要保障我，你，和他这三者之间的利益关系，使然。。。。。。
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